What separates leadership's priorities from what customers value

Poucos na empresa conversam com tantos clientes quanto a diretoria. Ela atende o telefone do maior deles, participa das negociações difíceis, recebe a reclamação que subiu até ela. Ainda assim, quando a liderança precisa apontar o que mais gera valor para o cliente, essa experiência, na maioria dos casos, não leva à resposta certa. É o que mostra um estudo que acompanhou 72 empresas durante sete anos, publicado na edição de novembro e dezembro de 2026 da Harvard Business Review. Na grande maioria delas, a ordem de prioridades definida pelos executivos não tinha relação com o valor medido junto aos clientes, e em parte dos casos apontava na direção contrária.

Isso não significa falta de preparo. A diretoria decide com a informação que chega até ela, e essa informação costuma dar mais peso ao que é recente, marcante ou vem de um cliente importante. O que é rotineiro pesa menos.

O que aconteceu

O artigo é assinado por Vikas Mittal, professor de marketing da Universidade Rice, com Alessandro Piazza, Sonam Singh e Ashwin Malshe. No podcast da revista, em 10 de novembro, Mittal descreveu o método. Primeiro, os executivos de cada empresa ordenaram os fatores que, na visão deles, mais criavam valor para o cliente. Depois, a equipe mediu o valor que cada fator gerava de fato. Segundo ele, a correlação entre as duas listas foi zero ou negativa na grande maioria das empresas.

Os autores atribuem a distância a decisões guiadas por intuição, por episódios recentes ou pelo que o concorrente acabou de fazer. A consequência, segundo o resumo do artigo, é uma estratégia que muda de direção com frequência e consome recursos sem retorno proporcional. A proposta é usar dados e modelos estatísticos para identificar os poucos fatores que mais pesam em vendas e lucro, concentrar a equipe neles e cortar o que tem pouco valor.

Por que importa

Diretoria decide sob pressão de tempo, com informação incompleta e muitas vozes disputando a pauta. Nesse ambiente, a história mais vívida costuma vencer. Uma conversa difícil com um cliente grande vira prioridade do trimestre porque é concreta, recente e tem nome. Num exemplo que Mittal deu no podcast, sem citar a origem do número, moradores de condomínio pedem academia no prédio, mas menos de 20% usam o espaço depois de pronto. O que gera mais valor para eles é a administração resolver os problemas do dia a dia, como um eletrodoméstico quebrado. O pedido era legítimo, mas não era o que mais importava.

Há também uma assimetria que confunde qualquer leitura feita a olho. Numa das empresas em que Mittal aplicou o método, entregar um dia antes do prazo não acrescentava valor ao cliente, enquanto atrasar um dia derrubava bastante a percepção. Ali, o prazo funcionava como obrigação. Investir para superá-lo era gastar onde o cliente não percebe ganho, e falhar nele custava caro.

O caso da Swagelok, citado por Mittal, mostra o tamanho do que está em jogo. A empresa estava prestes a financiar um projeto de automação de armazéns quando a análise mostrou que o fator decisivo para os clientes era a rapidez do orçamento. O prazo girava em torno de 18 a 19 horas, e os clientes queriam resposta no mesmo dia. Em outra empresa, não identificada, um aplicativo feito sob medida para o maior cliente reduziu a cotação de cinco horas para menos de cinco segundos.

O custo de uma prioridade errada raramente aparece como erro. O projeto é entregue e funciona. O prejuízo está no que deixou de ser feito com o mesmo orçamento e a mesma agenda.

O que muda para você

Dono. A pergunta "o que o cliente quer?" ganha uma companheira mais útil: que evidência mostra que isso muda a recompra? Toda iniciativa voltada ao cliente que chega à sua mesa deveria trazer o dado que a liga a receita ou margem, e não apenas o relato de quem ouviu o pedido. Isso dá à sua decisão a mesma base que você exige de um investimento.

Quem lidera vendas. O time comercial é a principal fonte das histórias que movem a diretoria, e por isso carrega uma responsabilidade maior. Separe o que o cliente pede do que ele usa e do que o faz comprar de novo. Prazo de proposta, por exemplo, pode estar decidindo negócios, como no caso da Swagelok, sem aparecer no painel da diretoria.

Quem responde pela operação. Mittal mede quanto do tempo as pessoas dedicam ao trabalho para o qual foram contratadas. O típico, diz ele, fica entre 35% e 45%, e o resto vai para o que as empresas chamam de iniciativas estratégicas. Medir essa fatia mostra o peso real de cada projeto novo antes de ele ser aprovado.

O que muda no Brasil

Numa empresa média brasileira, o caminho entre o cliente e a decisão costuma ser ainda mais curto. O dono conhece os principais clientes pelo nome, atende o telefone deles e decide com base nessas conversas. Essa proximidade é uma vantagem competitiva. Ela também amplifica a distância que o estudo descreve, porque os clientes que mais falam com a diretoria não representam necessariamente a base.

A parte aberta da pesquisa não traz dados do país, e a ferramenta que ela recomenda, modelos estatísticos sobre muitos clientes, nem sempre cabe na rotina de uma empresa de 50 pessoas. O princípio, porém, cabe. Cruzar a lista de pedidos atendidos no último ano com a recompra dos clientes que os fizeram já separa o que gerou valor do que apenas agradou na reunião. E a escolha de poucas frentes protege a agenda da diretoria, recurso mais escasso de muitas empresas.

A jogada

1. Escreva a lista e teste contra os números. Peça a cada diretor que ordene, sozinho, os cinco fatores que mais pesam na decisão do cliente. Depois compare as listas entre si e com o que os dados de recompra, cancelamento e reclamação mostram. A divergência entre diretores já é informação.

2. Escolha duas frentes de excelência. Mittal sugere perguntar em quais duas coisas a empresa pode ser excelente, em vez de tentar cinquenta. Nas expectativas básicas, como prazo e segurança, a meta é não falhar. O esforço extra vai para as duas frentes escolhidas.

3. Corte antes de acrescentar. Para cada iniciativa nova voltada ao cliente, decida qual sai da lista. Assim o tempo da equipe volta para o trabalho que o cliente percebe e paga.

O outro lado

A parte aberta do artigo é curta, já que o texto completo é restrito a assinantes, e muitos dos exemplos vêm da entrevista em áudio, em que o próprio Mittal arredonda números. Ele cita, por exemplo, uma empresa identificada apenas como ITI cuja ação, segundo ele, teria subido algo como 160%, contra 35% do índice S&P, embora no mesmo relato o presidente da empresa fale em 55%, sem que fique claro se os números cobrem o mesmo período. É um caso escolhido pelo autor e não prova causalidade.

Modelos estatísticos exigem volume de clientes e dados organizados, algo que muitas empresas não têm. E o julgamento da diretoria continua insubstituível onde os dados não chegam: um mercado novo, um produto que o cliente ainda não sabe pedir, uma mudança que nenhum histórico registra. O risco não está em usar a experiência, e sim em tratá-la como medida. Por fim, as 72 empresas não são descritas por setor ou país na parte aberta do artigo, o que pede cuidado antes de supor que o padrão se repete igual em qualquer mercado.