Leadership attention needs a budget too

Dinheiro deixou de ser o único limite para crescer, e em muitas empresas divide o posto com a capacidade de execução. Em artigo publicado no início de novembro de 2026, três sócios do Boston Consulting Group defendem que o presidente trate gente qualificada, tecnologia e a atenção da liderança com o mesmo rigor que aplica ao capital. O caso que dá peso à tese vem de um grande banco, que passou a escolher projetos pela capacidade de execução disponível e viu a taxa de entrega subir de menos da metade para mais de 80%.

O que aconteceu

James Tucker, Ulrich Pidun e Ed Newman partem da pesquisa global que o BCG fez com investidores em 2026. Numa pesquisa do BCG com 544 investidores institucionais de 16 países, feita entre março e abril de 2026, 33% puseram o retorno sobre o capital entre as cinco principais considerações, atrás só do crescimento orgânico de longo prazo e oito pontos percentuais acima de 2024. Para os autores, a era do capital barato acabou, e a cobrança sobre onde cada recurso é aplicado ficou maior.

A tese vai além do dinheiro. Segundo o artigo, em muitas empresas o limite que mais pesa é cada vez mais a capacidade de execução, que inclui talento especializado, tempo da liderança, capacidade de tecnologia e, nos projetos de inteligência artificial, os tokens, unidade pela qual os fornecedores de IA cobram o processamento. Os autores propõem cinco movimentos ao presidente: mapear todas as restrições, conferir se a estratégia cabe na capacidade, decidir as trocas pela estratégia em vez de departamento por departamento, administrar o recurso que mais limita o valor e realocar continuamente.

O exemplo mais concreto é de um grande banco, sem nome. Um levantamento interno mostrou executivos patrocinando de oito a dez projetos em média e gerentes tocando cinco. Entre os gerentes, 34% equilibravam sete ou mais. Depois que a carteira de iniciativas passou a ser gerida contra uma capacidade fixa, a fatia de projetos que cumpriam o objetivo declarado saiu da faixa de 35% a 45% para mais de 80%.

Por que importa

Quase toda empresa tem um rito para aprovar investimento. Poucas têm um para aprovar o uso do tempo da diretoria, que é finito e não se resolve com crédito. Quem já passou por um planejamento anual conhece o desfecho. Cada área aprova suas iniciativas, ninguém soma o que elas exigem das mesmas oito ou dez pessoas, e o ano termina com muita coisa pela metade.

O artigo traz um segundo caso, de uma indústria convencida de que faltava caixa, quando o recurso escasso era a atenção da liderança. Alguns negócios pequenos e deficitários, cada um quase invisível no faturamento, consumiam boa parte do tempo da liderança. O fechamento liberou quase nenhum dinheiro, mas devolveu atenção, talento e energia à liderança, uma conta que nenhum demonstrativo financeiro mostra. O texto cita ainda um índice do próprio BCG, sem ano nem amostra divulgados, segundo o qual 60% dos presidentes de empresa dizem gastar uma parte desproporcional do tempo com questões de curto prazo.

O que muda para você

Dono. "Este negócio dá lucro?" vira uma pergunta incompleta. O artigo propõe outra, mais dura. Este é o melhor uso dos recursos que estão em falta? Uma linha de produto lucrativa que toma metade da sua semana pode custar mais do que o resultado sugere.

Quem lidera vendas. Campanha nova, cliente especial e mudança de processo disputam a mesma equipe. Antes de aceitar a próxima prioridade, vale combinar com a diretoria qual sai da lista para ela entrar. Um time com frentes demais costuma entregar todas pela metade.

Quem responde pela operação. É onde a sobrecarga aparece primeiro, em prazos que escorregam e projetos que nunca fecham. Contar quantas iniciativas cada gestor carrega é um dado simples, e merece lugar no painel com os poucos números que o dono acompanha.

O que muda no Brasil

Na empresa brasileira de porte médio, a diretoria é pequena e o dono acumula papéis, o que torna a atenção ainda mais escassa que num banco grande. A disciplina com o dinheiro já é conhecida de quem precisa justificar cada investimento ao sócio ou ao banco. Falta estender esse rigor ao calendário de quem decide. Os números do artigo vêm de investidores globais e de casos sem nome, sem recorte brasileiro, mas o raciocínio serve para uma empresa de 50 pessoas em que três ou quatro líderes sustentam quase todos os projetos.

A inteligência artificial acrescenta uma linha nova a essa conta. Ferramentas cobradas por uso crescem sem passar pelo crivo de um investimento, e cada projeto disputa os poucos profissionais capazes de conduzi-lo. Pôr IA sobre processos desorganizados apenas acelera a bagunça, e ainda consome a atenção que faltava para arrumá-los.

A jogada

1. Faça o inventário de projetos por pessoa. Liste as iniciativas em andamento e quem da liderança responde por cada uma. No banco do exemplo, um terço dos gerentes tocava sete ou mais ao mesmo tempo. Quem aparece em muitas linhas da lista é um gargalo.

2. Aprove projetos contra a capacidade, além do orçamento. Para cada prioridade, estime as horas da diretoria, as pessoas especializadas e a tecnologia que ela consome. Se a soma passa do que existe, algo sai antes de outra coisa entrar.

3. Corte o que toma atenção sem gerar valor. Revise clientes, produtos ou unidades pequenas que ocupam reuniões em excesso. Pelo critério do artigo, recurso precisa ser conquistado a cada ciclo e reavaliado com frequência.

O outro lado

O salto do banco é um caso único, sem nome, e o artigo não informa quanto tempo levou nem o que mudou além da gestão da carteira. Parte da melhora pode vir de ter cancelado os projetos mais fracos, o que eleva a taxa de sucesso sem garantir mais entregas em número absoluto.

Existe também o risco do excesso. Transformar a agenda em mais um processo, com planilhas e comitês, consome a mesma atenção que se queria poupar. E o texto vem de uma consultoria que vende esse tipo de reorganização. O argumento continua de pé, mas o caso deve ser lido como ilustração do mecanismo, e os 33% medem uma prioridade declarada por investidores, que pode não se repetir no comportamento deles.