TabuleiroA atenção da liderança também precisa de orçamento
Um grande banco passou a escolher projetos pela capacidade de execução e viu a taxa de entrega subir de menos da metade para mais de 80%. Para sócios do BCG, talento, tecnologia e tempo da liderança pedem o mesmo rigor aplicado ao capital.
Redação Brutalit · 5 min de leitura
Neste artigo
Dinheiro deixou de ser o único limite para crescer, e em muitas empresas divide o posto com a capacidade de execução. Em artigo publicado no início de novembro de 2026, três sócios do Boston Consulting Group defendem que o presidente trate gente qualificada, tecnologia e a atenção da liderança com o mesmo rigor que aplica ao capital. O caso que dá peso à tese vem de um grande banco, que passou a escolher projetos pela capacidade de execução disponível e viu a taxa de entrega subir de menos da metade para mais de 80%.
O que aconteceu
James Tucker, Ulrich Pidun e Ed Newman partem da pesquisa global que o BCG fez com investidores em 2026. Numa pesquisa do BCG com 544 investidores institucionais de 16 países, feita entre março e abril de 2026, 33% puseram o retorno sobre o capital entre as cinco principais considerações, atrás só do crescimento orgânico de longo prazo e oito pontos percentuais acima de 2024. Para os autores, a era do capital barato acabou, e a cobrança sobre onde cada recurso é aplicado ficou maior.
A tese vai além do dinheiro. Segundo o artigo, em muitas empresas o limite que mais pesa é cada vez mais a capacidade de execução, que inclui talento especializado, tempo da liderança, capacidade de tecnologia e, nos projetos de inteligência artificial, os tokens, unidade pela qual os fornecedores de IA cobram o processamento. Os autores propõem cinco movimentos ao presidente: mapear todas as restrições, conferir se a estratégia cabe na capacidade, decidir as trocas pela estratégia em vez de departamento por departamento, administrar o recurso que mais limita o valor e realocar continuamente.
O exemplo mais concreto é de um grande banco, sem nome. Um levantamento interno mostrou executivos patrocinando de oito a dez projetos em média e gerentes tocando cinco. Entre os gerentes, 34% equilibravam sete ou mais. Depois que a carteira de iniciativas passou a ser gerida contra uma capacidade fixa, a fatia de projetos que cumpriam o objetivo declarado saiu da faixa de 35% a 45% para mais de 80%.
Por que importa
Quase toda empresa tem um rito para aprovar investimento. Poucas têm um para aprovar o uso do tempo da diretoria, que é finito e não se resolve com crédito. Quem já passou por um planejamento anual conhece o desfecho. Cada área aprova suas iniciativas, ninguém soma o que elas exigem das mesmas oito ou dez pessoas, e o ano termina com muita coisa pela metade.
O artigo traz um segundo caso, de uma indústria convencida de que faltava caixa, quando o recurso escasso era a atenção da liderança. Alguns negócios pequenos e deficitários, cada um quase invisível no faturamento, consumiam boa parte do tempo da liderança. O fechamento liberou quase nenhum dinheiro, mas devolveu atenção, talento e energia à liderança, uma conta que nenhum demonstrativo financeiro mostra. O texto cita ainda um índice do próprio BCG, sem ano nem amostra divulgados, segundo o qual 60% dos presidentes de empresa dizem gastar uma parte desproporcional do tempo com questões de curto prazo.
O que muda para você
Dono. "Este negócio dá lucro?" vira uma pergunta incompleta. O artigo propõe outra, mais dura. Este é o melhor uso dos recursos que estão em falta? Uma linha de produto lucrativa que toma metade da sua semana pode custar mais do que o resultado sugere.
Quem lidera vendas. Campanha nova, cliente especial e mudança de processo disputam a mesma equipe. Antes de aceitar a próxima prioridade, vale combinar com a diretoria qual sai da lista para ela entrar. Um time com frentes demais costuma entregar todas pela metade.
Quem responde pela operação. É onde a sobrecarga aparece primeiro, em prazos que escorregam e projetos que nunca fecham. Contar quantas iniciativas cada gestor carrega é um dado simples, e merece lugar no painel com os poucos números que o dono acompanha.
O que muda no Brasil
Na empresa brasileira de porte médio, a diretoria é pequena e o dono acumula papéis, o que torna a atenção ainda mais escassa que num banco grande. A disciplina com o dinheiro já é conhecida de quem precisa justificar cada investimento ao sócio ou ao banco. Falta estender esse rigor ao calendário de quem decide. Os números do artigo vêm de investidores globais e de casos sem nome, sem recorte brasileiro, mas o raciocínio serve para uma empresa de 50 pessoas em que três ou quatro líderes sustentam quase todos os projetos.
A inteligência artificial acrescenta uma linha nova a essa conta. Ferramentas cobradas por uso crescem sem passar pelo crivo de um investimento, e cada projeto disputa os poucos profissionais capazes de conduzi-lo. Pôr IA sobre processos desorganizados apenas acelera a bagunça, e ainda consome a atenção que faltava para arrumá-los.
A jogada
1. Faça o inventário de projetos por pessoa. Liste as iniciativas em andamento e quem da liderança responde por cada uma. No banco do exemplo, um terço dos gerentes tocava sete ou mais ao mesmo tempo. Quem aparece em muitas linhas da lista é um gargalo.
2. Aprove projetos contra a capacidade, além do orçamento. Para cada prioridade, estime as horas da diretoria, as pessoas especializadas e a tecnologia que ela consome. Se a soma passa do que existe, algo sai antes de outra coisa entrar.
3. Corte o que toma atenção sem gerar valor. Revise clientes, produtos ou unidades pequenas que ocupam reuniões em excesso. Pelo critério do artigo, recurso precisa ser conquistado a cada ciclo e reavaliado com frequência.
O outro lado
O salto do banco é um caso único, sem nome, e o artigo não informa quanto tempo levou nem o que mudou além da gestão da carteira. Parte da melhora pode vir de ter cancelado os projetos mais fracos, o que eleva a taxa de sucesso sem garantir mais entregas em número absoluto.
Existe também o risco do excesso. Transformar a agenda em mais um processo, com planilhas e comitês, consome a mesma atenção que se queria poupar. E o texto vem de uma consultoria que vende esse tipo de reorganização. O argumento continua de pé, mas o caso deve ser lido como ilustração do mecanismo, e os 33% medem uma prioridade declarada por investidores, que pode não se repetir no comportamento deles.
Money is no longer the only limit on growth, and at many companies it shares that role with execution capacity. In an article published in early November 2026, three Boston Consulting Group partners argue that CEOs should manage skilled people, technology and leadership attention with the same rigor they apply to capital. The case that gives the argument weight comes from a major bank that started choosing projects based on its available execution capacity and saw its delivery rate climb from under half to more than 80%.
What happened
James Tucker, Ulrich Pidun and Ed Newman start from BCG's 2026 global investor survey. In a BCG survey of 544 institutional investors in 16 countries, conducted in March and April 2026, 33% placed return on capital among their top five considerations, second only to long-term organic growth and eight percentage points above 2024. In the authors' view, the era of cheap capital is over, and scrutiny of where every resource goes has intensified.
The argument goes beyond money. According to the article, at many companies the constraint that weighs most is increasingly execution capacity, which includes specialized talent, leadership time, technology capacity and, in artificial intelligence projects, tokens, the unit AI providers use to charge for processing. The authors propose five moves for CEOs: map all constraints, check whether the strategy fits the capacity, make trade-offs through strategy instead of department by department, manage the resource that most limits value, and reallocate continuously.
The most concrete example comes from an unnamed major bank. An internal survey showed executives sponsoring eight to ten projects on average and managers running five. Among managers, 34% were juggling seven or more. Once the initiative portfolio was managed against fixed capacity, the share of projects meeting their stated objectives moved from the 35% to 45% range to more than 80%.
Why it matters
Almost every company has a ritual for approving investment. Few have one for approving the use of leadership time, which is finite and cannot be fixed with credit. Anyone who has been through annual planning knows how it ends. Each area approves its initiatives, no one adds up what they demand from the same eight or ten people, and the year closes with a lot left half done.
The article offers a second case, an industrial company convinced it was short of cash, when the scarce resource was leadership attention. A few small, loss-making businesses, each nearly invisible in revenue, absorbed a large share of leadership's time. Closing them freed up almost no money, but gave attention, talent and energy back to leadership, a calculation no financial statement shows. The article also cites an index of BCG's own, with no year or sample disclosed, in which 60% of CEOs say near-term issues take up an outsized share of their time.
What changes for you
Owner. "Is this business profitable?" becomes an incomplete question. The article proposes a tougher one. Is this the best use of the resources in short supply? A profitable product line that takes up half your week may cost more than its results suggest.
Sales leaders. A new campaign, a special client and a process change all compete for the same team. Before accepting the next priority, agree with leadership on which one comes off the list to make room. A team with too many fronts tends to deliver all of them halfway.
Operations leaders. This is where overload shows up first, in slipping deadlines and projects that never close. Counting how many initiatives each manager carries is a simple metric, and it deserves a place on the dashboard of the few numbers the owner tracks.
What changes in Brazil
At a midsize Brazilian company, the leadership team is small and the owner wears several hats, which makes attention even scarcer than at a large bank. Discipline with money is already familiar to anyone who has to justify every investment to a partner or a bank. What is missing is extending that rigor to the calendar of the people who decide. The article's figures come from global investors and unnamed cases, with no Brazil breakdown, but the reasoning applies to a 50-person company where three or four leaders hold up nearly every project.
Artificial intelligence adds a new line to this calculation. Pay-per-use tools grow without facing the scrutiny of an investment, and each project competes for the few professionals able to lead it. Putting AI on top of disorganized processes only speeds up the mess, and it also eats the attention that was needed to fix them.
The move
1. Take inventory of projects per person. List the initiatives under way and who on the leadership team answers for each one. At the bank in the example, a third of managers were running seven or more at once. Anyone who shows up on many lines of the list is a bottleneck.
2. Approve projects against both capacity and budget. For each priority, estimate the leadership hours, specialized people and technology it consumes. If the total exceeds what exists, something comes off before anything else goes on.
3. Cut what takes attention without creating value. Review small clients, products or units that take up too many meetings. By the article's standard, resources must be earned, not inherited, and reassessed often.
The other side
The bank's jump is a single, unnamed case, and the article does not say how long it took or what changed beyond portfolio management. Part of the improvement may come from canceling the weakest projects, which raises the success rate without guaranteeing more deliveries in absolute terms.
There is also the risk of overdoing it. Turning the calendar into one more process, with spreadsheets and committees, consumes the very attention it was meant to save. And the article comes from a consulting firm that sells this kind of reorganization. The argument still stands, but the case should be read as an illustration of the mechanism, and the 33% measures a priority investors state, which may not carry over into how they act.
O que observar
- O número de projetos que cada diretor e gerente carrega no planejamento do próximo ano, comparado com o deste.
- O gasto com ferramentas de inteligência artificial cobradas por uso, que cresce sem passar pelo mesmo crivo do investimento.
- Negócios, clientes ou produtos pequenos que tomam reuniões da diretoria muito acima do que representam no faturamento.
Perguntas para levar à reunião
Quantos projetos cada pessoa da liderança carrega hoje?
Se ninguém sabe a resposta, esse é o primeiro achado. No banco citado pelo BCG, executivos patrocinavam de oito a dez projetos em média e um terço dos gerentes tocava sete ou mais. Foi só depois de limitar a carteira à capacidade real que a taxa de entrega passou de 80%.
Nossa estratégia cabe na equipe que temos?
O artigo propõe calcular o que cada prioridade exige em dinheiro, gente qualificada, tecnologia e tempo da diretoria, e comparar com o que existe. Uma estratégia que só funciona com o dobro de gestores é um desejo, não um plano.
O que poderíamos parar de fazer amanhã?
Procure o que consome atenção sem gerar valor proporcional. No exemplo industrial do artigo, fechar negócios pequenos e deficitários quase não liberou caixa, mas devolveu à liderança o tempo que eles tomavam.
Fontes
- The CEO's Value Edge: Manage Every Scarce Resource Like Capital · Boston Consulting Group
- BCG Global Investor Survey 2026 · Boston Consulting Group (julho de 2026)
Estratégia, posicionamento, dados e tecnologia para quem decide. Escrito pelo time que constrói a máquina.
Leia o movimento antes de ele virar manchete.
A leitura estratégica do que está mudando a disputa entre empresas, com o lance para colocar em prática.
